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Studie: Wie Spitzenmanager die Digitalisierung voranbringen

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Know-how oder welche

Know-how oder welche Technologie sie für die Digitalisierung brauchen und was sie von dem Start-up, das sie übernehmen wollen, erwarten. Dann gilt es zu prüfen, ob die Gründer und deren Team überhaupt in der Lage sind, dieses Ziel zu erfüllen. Nur wer den Teamspirit und die Firmenkultur ganz genau verstanden hat, kann beurteilen, ob das Zielunternehmen leisten kann, was von ihm erwartet wird. Schwierig ist die Prüfung, wenn es insbesondere um den Quellcode geht. Warum? Die IT-Experten des Erwerbers müssen prüfen, ob der Code für sie verwendbar und skalierbar ist und ob er für die Zwecke des Erwerbsunternehmens weiterentwickelt werden kann. Allerdings wird ein Start-up seinen Quellcode so lange wie möglich geheim halten und erst zugänglich machen, wenn die Transaktion schon kaum mehr scheitern kann. Was ist bei der Integration eines Digitalunternehmens zu beachten? Für den Erfolg der Integration ist insbesondere das Retention Management entscheidend. Nur wenn die wichtigsten Köpfe nach der Übernahme weiter motiviert und lang- „ Die Due-Diligence- Prüfung muss erfassen, wie das Start-up „tickt“ und worum es den Gründern geht. “ fristig gebunden werden können, werden in der Regel die Ziele erreicht. Die Mitarbeiter müssen den nötigen Freiraum behalten und trotzdem in den Konzern integriert werden. Das ist ein schwieriger Spagat. Haben Konzerne keine Erfahrungswerte, wie dieser Spagat gelingen kann? Doch, aber jeder Gründer, jeder Kreative, jedes Team tickt anders. Deswegen müssen immer wieder individuelle Lösungen gefunden werden. Auf keinen Fall darf zugelassen werden, dass die neuen Leute sich nicht mehr mit ihrer Aufgabe identifizieren und innerlich abwandern. Geld allein kann dabei nicht motivieren. Es geht um Wertschätzung und Herausforderung. Das Schlimmste wäre, ein Start-up komplett hierarchisch einzugliedern und die nächsthöhere Konzernebene entscheiden zu lassen. Was passiert dann? Das kann zu einer Abwanderungswelle führen, die kaum aufzuhalten ist. Verhindert wird das, wenn die Führungspersönlichkeiten des Start-ups ihre Verantwortlichkeit behalten und weitreichende Freiräume haben, in denen sie die vereinbarten Ziele ansteuern können. Ein Problem bleibt jedoch: In großen Einheiten sind eine Reihe von einengenden Anforderungen aufgrund der Konzern-Compliance, der Konzernberichts- und -beschlussprozesse leider unvermeidlich. 14

Digital M&A: Beteiligungsformen Die Möglichkeiten, die von Konzernen für Beteiligungen an Digitalunternehmen sowie für vertragliche Gestaltungen von Partnerschaften wahrgenommen werden, sind vielfältig. Relevanz haben nach Erkenntnissen aus den Tiefen-Interviews die hier dargestellten Formen. Mehrheitsbeteiligung • Sie wird oft gewählt, wenn die Technologiekompetenz verbessert oder das Portfolio erweitert werden soll. • Größtenteils werden 100 Prozent der Anteile übernommen. • Wenn ein Entwicklungsvorsprung besteht, gilt eine vollständige Übernahme als gerechtfertigt. Investitionsfonds • Venture-Capital-Beteiligungen an Fonds dienen dem Eintritt in die digitale Szene. • Konzerne wählen Fondsbeteiligungen, wenn sie gezielt in digitale Technologien, unabhängig von spezifischen Unternehmen investieren wollen. Minderheitsbeteiligung • Mit ihr wollen Konzerne sicherstellen, dass Dienstleister aus der Digitalwirtschaft nicht vom Markt genommen werden. • Konzerne versprechen sich, als Shareholder mehr Impulse bei der Weiterentwicklung einer Technologie setzen zu können. • Minderheitsbeteiligungen an unabhängigen Plattformunternehmen werden oft als sinnvoll betrachtet. Partnering • Vertraglich gestaltete Partnerschaften sind oft ausreichend, um von Digitalunternehmen zu lernen. 15

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Arbeitsrecht
Studie: M&A Treiber für die digitale Transformation
Studie zum Krisenmanagement
Studie: Krisenkommunikation Aufsichtsrat
Leitfaden Datennutzung
Public M&A Report H1/2018
Legal issues of digitalisation in Europe
Whitepaper: Die EU-Strategie für einen digitalen Binnenmarkt