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Studie: Wie Spitzenmanager die Digitalisierung voranbringen

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Die wichtigsten

Die wichtigsten Erkenntnisse aus wissenschaftlicher Sicht In Deutschland mangelt es an erfolgreichen Plattformunternehmen, die mit digitalen Geschäftsmodellen führend sind. Noerr konnte in Kooperation mit der Technischen Universität München umfassende Tiefen-Interviews mit Spitzenmanagern führen, um herauszufinden, wie Konzerne auf den Weg der digitalen Transformation gebracht werden. Wesentliche Themen in den Gesprächen waren: • Digitalkompetenz in Führungsgremien • Digitalisierungsverantwortlichkeit • Digitale Disruption • Digitale Bildung der Mitarbeiter • Digitalisierung im beruflichen Alltag • Nutzung digitaler Tools und Datengenerierung • Digitalisierung durch M&A • Target-Identifizierung • Integration akquirierter Unternehmen • Retention Management Welchen Wert haben die Interviews mit Topmanagern zur Digitalisierung für Sie? Für mich haben gerade die Interviews sehr spannende Einsichten gebracht. Wir haben mit Noerr ja zuvor schon eine Umfrage zum Thema Digitalisierung durchgeführt, die wir zu wichtigen quantitativen Ergebnissen zusammenfassen konnten. Die ausführlichen Gespräche mit Topmanagern geben darüber hinaus detaillierte Einblicke, die eine Umfrage nicht leisten kann. Mit beiden Arbeiten zusammen konnten wir mehr Transparenz in die digitale Transformation Prof. Dr. Isabell M. Welpe ist Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie und Organisation der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften an der Technischen Universität München. Sie hat mit Noerr die Tiefen-Interviews mit den Topmanagern geführt und analysiert. deutscher Großunternehmen bringen, denn gute Studien zu dem Thema sind leider rar. Welche Erkenntnisse waren die wichtigsten? Zunächst hat sich bestätigt, dass im Topmanagement ganz großer Konzerne – zum Beispiel der Dax-Konzerne – die Dringlichkeit der Digitalisierung erkannt wurde. Bei den Spitzenmanagern dieser Unternehmen ist meist auch zu spüren, dass sie sehr entschlossen sind, die Herausforderungen zu meistern. Wie gut die Umsetzung funktioniert, ist natürlich eine andere Frage. Pro- 8

lematischer ist die Lage in allen Unternehmen, die noch nicht begonnen haben, die digitale Transformation ihrer Geschäfts-, Organisations- und Führungsmodelle voranzutreiben. Was hat Sie in den Tiefen-Interviews besonders überrascht? Wir haben viele Führungskräfte nach Start-ups gefragt, die ihrem eigenen Geschäftsmodell gefährlich werden könnten. Es war erstaunlich, dass viele keine Start-ups genannt haben oder auch nennen wollten. Das hat mich überrascht, denn die Sorge vor Disruption besteht bei ihnen durchaus. Aus der Strategieforschung wissen wir, dass sich die Unternehmensführung bei strategischen Entscheidungen vor allem mit der Konkurrenz aus der eigenen Industrie auseinandersetzt. Bei der Abwehr von Disruption halte ich das für einen Fehler, denn Disruptoren sind in der Regel Start-ups aus anderen Industrien, oftmals Newcomer. Gibt es in großen Konzernen keine Einheiten, die die Start-up-Szene beobachten? Wenn es die gibt, dann erreichen deren Erkenntnisse offenbar nicht immer das Bewusstsein der Führungsebenen. Dort muss aber entschieden werden, ob das Geschäftsmodell des potenziellen Disruptors kopiert, akquiriert oder ignoriert wird. Wird Digitalisierung zu stark delegiert? In den Unternehmen, in denen die digitale Transformation richtig gut vorankommt, ist Digitalisierung ganz eindeutig Chefsache. Der oder die CEO kümmert sich persönlich um wichtige strategische Entscheidungen und um die Rekrutierung von Digital-Talenten. Reicht ein Chief Digital Officer nicht aus? Die Aufnahme eines CDOs in den Vorstand ist grundsätzlich nicht verkehrt. Sie birgt aber das Risiko, dass die anderen Vorstände bei der Digitalisierung dann weniger aktiv sind und sich weniger in der Verantwortung fühlen. Heute muss aber jede einzelne Führungskraft in jedem Unternehmensbereich die Digitalisierung mit voranbringen. Welche Themen rund um Digitalisierung bewegen die Topmanager besonders stark? Der Umgang mit den Mitarbeitern wurde sehr intensiv thematisiert. Wie kann die Belegschaft auf den Weg in die Digitalisierung mitgenommen werden? Wie geht „Digital Leadership und Followership“? Wie nimmt man Mitarbeitern die Angst? Wie begegnet man Widerständen? Wie verhindert man Frustration? Und vor allem wird überall nach Weiterbildungsangeboten gesucht, um die Beschäftigten fit für die Digitalisierung zu machen. Schließlich können nicht für alle neuen Aufgaben neue Mitarbeiter eingestellt werden. Weil die Digital-Talente rar sind? Die großen namhaften Konzerne haben mit der Rekrutierung kein Problem. Das Problem ist eher, dass viele der angeheuerten Digital- Talente nach ein oder zwei Jahren schon wieder weiterziehen, weil die Transformation nicht so vorankommt, wie sie sich das vorgestellt haben und wie man es ihnen bei der Rekrutierung wohl auch in Aussicht gestellt hat. Ein Schwerpunkt in den Interviews war Digital M&A. Was ist Ihnen dazu aufgefallen? Ein Problem sehe ich darin, dass Akquisitionen darauf abzielen, die neue Technologie in bestehende Geschäftsmodelle zu integrieren. So können Konzerne aber nicht selbst zu Disruptoren werden. Dazu müssten sie ihr Geschäftsmodell mit neuem Know-how verändern und manchmal sogar ersetzen. 9

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